Стратегическое планирование

Не путать со стратегическим мышлением .

Стратегическое планирование-это процесс определения стратегии или направления деятельности организации и принятия решений о выделении ресурсов для реализации этой стратегии. Она может также распространяться на механизмы контроля за осуществлением стратегии. Стратегическое планирование стало заметным в корпорациях в течение 1960-х годов и остается важным аспектом стратегического управления . Он выполняется стратегами или стратегами, которые вовлекают многие стороны и исследовательские источники в свой анализ организации и ее отношений с окружающей средой, в которой она конкурирует.

Стратегия имеет много определений , но обычно включает в себя постановку стратегических целей, определение действий для достижения целей и мобилизацию ресурсов для выполнения действий. Стратегия описывает, как цели (цели) будут достигнуты средствами (ресурсами). Старшему руководству организации, как правило, поручается определение стратегии. Стратегия может планироваться (предназначаться) или наблюдаться как модель деятельности (возникающая) по мере адаптации организации к окружающей среде или конкуренции.

Стратегия включает в себя процессы разработки и осуществления; стратегическое планирование помогает координировать и то, и другое. Однако стратегическое планирование носит аналитический характер (т. е. предполагает "поиск точек"); само формирование стратегии предполагает синтез (т. е. "соединение точек") через стратегическое мышление . Таким образом, стратегическое планирование происходит вокруг деятельности по формированию стратегии.

Процесс

Обзор

Процессы и деятельность в области стратегического управления

Стратегическое планирование является процессом и, таким образом, включает в себя вклады, мероприятия, мероприятия и результаты. Этот процесс, как и все процессы, имеет ограничения. Он может быть формальным или неформальным и, как правило, итеративным, с петлями обратной связи на протяжении всего процесса. Некоторые элементы процесса могут быть непрерывными, а другие могут быть выполнены в виде отдельных проектов с определенным началом и окончанием в течение определенного периода. Стратегическое планирование обеспечивает вклад в стратегическое мышление, который направляет фактическое формирование стратегии. Типичные усилия по стратегическому планированию включают оценку миссии и стратегических вопросов организации в целях укрепления существующей практики и определения необходимости в новых программах.конечным результатом является стратегия организации, включая диагностику окружающей среды и конкурентной ситуации, руководящую политику в отношении того, что организация намерена достичь, и ключевые инициативы или планы действий для достижения руководящей политики.

Майкл Портер писал в 1980 году, что разработка конкурентной стратегии включает в себя рассмотрение четырех ключевых элементов:

• Сильные и слабые стороны компании;
• Личные ценности ключевых исполнителей (т. е. руководства и правления);
• Отраслевые возможности и угрозы;
• Более широкие общественные ожидания.

Первые два элемента относятся к внутренним факторам компании (т. е. внутренней среде), а последние два относятся к внешним факторам компании (т. е. внешней среде). Эти элементы рассматриваются в процессе стратегического планирования.

Входы

Данные собираются из различных источников, таких как интервью с ключевыми руководителями, обзор общедоступных документов по конкуренции или рынку, первичные исследования (например, посещение или наблюдение за конкурентами или сравнение цен), отраслевые исследования и т.д. Это может быть частью конкурентной разведки программа. Материалы собираются для содействия пониманию конкурентной среды, ее возможностей и рисков. Другие материалы включают понимание ценностей ключевых заинтересованных сторон, таких как совет директоров, акционеры и высшее руководство. Эти ценности могут быть отражены в видении организации и заявлениях о ее миссии. ===Деятельность=== .

Суть разработки конкурентной стратегии заключается в соотнесении компании с окружающей средой.

Майкл Портер

Мероприятия по стратегическому планированию включают в себя встречи и другие коммуникации между руководителями и персоналом организации для выработки общего понимания относительно конкурентной среды и того, какой должна быть реакция организации на эту среду (ее стратегия). Различные инструменты стратегического планирования (описанные в разделе ниже) могут быть завершены в рамках деятельности по стратегическому планированию.

У руководителей организации может возникнуть ряд вопросов, на которые они хотели бы получить ответы при разработке стратегии и сборе материалов, таких как:

• Что такое бизнес или интерес организации?
• Что считается "ценностью" для клиента или избирателей?
• Какие продукты и услуги должны быть включены или исключены из портфеля предложений?
• Каков географический охват организации?
• Что отличает организацию от конкурентов в глазах клиентов и других заинтересованных сторон?
• Какие навыки и ресурсы следует развивать в рамках организации?[1][5]

Выходы

Результаты стратегического планирования включают документацию и информацию, описывающие стратегию организации и способы ее осуществления, иногда называемые стратегическим планом. Стратегия может включать диагностику конкурентной ситуации, руководящую политику для достижения целей организации и конкретные планы действий, которые необходимо осуществить.[3] стратегический план может охватывать несколько лет и периодически обновляться.

Организация может использовать различные методы измерения и мониторинга прогресса в достижении стратегических целей и принятых мер, например сбалансированную систему показателей или стратегическую карту . Компании могут также планировать свою финансовую отчетность (т. е. балансы, отчеты о доходах и движении денежных средств) в течение нескольких лет при разработке своего стратегического плана в рамках деятельности по установлению целей. Термин оперативный бюджет часто используется для описания ожидаемых финансовых показателей организации на предстоящий год. Капитальные бюджеты очень часто формируют основу стратегического плана, особенно в связи с тем, что они все чаще связаны с информационно-коммуникационными технологиями (ИКТ).

Результаты

В то время как процесс планирования приводит к результатам, как описано выше, осуществление стратегии или выполнение стратегического плана приводит к результатам. Эти результаты будут неизменно отличаться от стратегических целей. От того, насколько они близки к стратегическим целям и видению, будет зависеть успех или провал стратегического плана. Будут также возникать непреднамеренные результаты, которые необходимо учитывать и понимать для того, чтобы разработка и реализация стратегии были настоящим учебным процессом.

Инструменты и подходы

В стратегическом планировании используются различные аналитические инструменты и методы.[1] они были разработаны компаниями и консалтинговыми фирмами управления, чтобы помочь обеспечить основу для стратегического планирования. Такие инструменты включают:

• Анализ вредителей, который охватывает удаленные внешние элементы окружающей среды, такие как политические, экономические, социальные и технологические (пестик добавляет правовые / нормативные и экологические / экологические);
• Сценарное планирование, которое изначально использовалось в военных целях и в последнее время используется крупными корпорациями для анализа будущих сценариев. Блок-схема справа обеспечивает процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики.[6]]

• Процесс классификации феномена как сценария в традиции интуитивной логики.

• Porter Five forces analysis, который рассматривает привлекательность и конкуренцию отрасли через переговорную силу покупателей и поставщиков и угрозу замещающих продуктов и новых участников рынка;
• SWOT-анализ, который рассматривает внутренние сильные и слабые стороны относительно внешних возможностей и угроз;
• Матрица роста-доля, которая включает в себя портфельные решения о том, какие предприятия сохранить или лишить; и
• Сбалансированные системы показателей и стратегические карты , которые создают систематическую основу для измерения и контроля стратегии.
• Адаптивная оценка, которая использует конструктивистский подход к оценке для определения результатов достижения целей, а затем поддерживает будущие мероприятия по стратегическому планированию.

Стратегическое планирование против финансового планирования

Процесс классификации феномена как сценария в традиции интуитивной логики.

Простое расширение прогнозов финансовой отчетности на будущее без учета конкурентной среды является одной из форм финансового планирования или бюджетирования, а не стратегического планирования. В бизнесе термин "финансовый план" часто используется для описания ожидаемых финансовых показателей организации на будущие периоды. Термин "бюджет" используется для финансового плана на предстоящий год. "Прогноз", как правило, представляет собой сочетание фактических показателей за год и ожидаемых показателей за оставшуюся часть года, поэтому обычно сравнивается с планом или бюджетом и предыдущими показателями. Финансовые планы, сопровождающие стратегический план, могут включать 3-5 лет прогнозируемой деятельности.

McKinsey & Company развила модель зрелости способности в 1970-х, чтобы описать сложность процессов планирования, со стратегическим управлением, оцениваемым самый высокий. Эти четыре этапа включают:

• 1 Финансовое планирование, которое в первую очередь касается годовых бюджетов и функциональной направленности, с ограниченным учетом окружающей среды;
• 2 Планирование на основе прогнозов, которое включает многолетние финансовые планы и более надежное распределение капитала между подразделениями;
• 3 Внешне ориентированное планирование, где проводится тщательный ситуационный анализ и конкурентная оценка;
• 4 Стратегическое управление, где широко распространено стратегическое мышление и используются четко определенные стратегические рамки.

Категории 3 и 4 относятся к стратегическому планированию, а первые две категории-к нестратегическому или по существу финансовому планированию. Каждый этап основывается на предыдущих этапах; то есть организация этапа 4 завершает деятельность во всех четырех категориях.

Майкл С. Секора проекта Сократа, основатель Рейгана в Белом доме, во время холодной войны экономически нестабильном Советский Союз был в состоянии держать на западных военных возможностей с помощью технологий на основе планирования, в то время как США замедлился из-за финансового планирования, пока администрация Рейгана развернула Сократа проекта, который должен быть возрожден, чтобы идти в ногу с Китая в качестве новой сверхдержавы.

Критика

Стратегическое планирование против стратегического мышления

Стратегическое планирование подверглось критике за попытку систематизировать стратегическое мышление и формирование стратегии, которую Генри Минцберг споры по своей сути являются творческими действиями, включающими синтез или" соединение точек", которые не могут быть систематизированы. Минцберг утверждает, что стратегическое планирование может помочь координировать усилия по планированию и измерять прогресс в достижении стратегических целей, но что оно происходит "вокруг" процесса формирования стратегии, а не внутри него. Кроме того, функции стратегического планирования, удаленные от "линии фронта" или контактирующие с конкурентной средой (т. е. в бизнесе, перед клиентом, где эффект конкуренции наиболее очевиден), могут оказаться неэффективными при поддержке стратегических усилий.[1]]

См. также

• Отображение бизнес-стратегии
• Директор по стратегии
• Программное обеспечение для принятия решений
• Системы планирования предприятия
• Фрэнсис Дж.
• Планирование роста
• Хосин Канри
• Комплексное бизнес-планирование
• Маркетинговая стратегия
• Военная стратегия и Искусство Войны за истоки
• Оперативное планирование
• Ситуационный анализ
• Программное обеспечение для стратегического планирования
• Язык Разметки Стратегии (StratML)

Дальнейшее чтение

• Майкл Эллисон и Джуд Кей (2005). Стратегическое планирование для некоммерческих организаций . второе издание. Джон Уайли и сыновья .
• Джон Ардженти (1968). Корпоративное Планирование-Практическое Руководство . Аллен И Анвин.
• Джон Ардженти (1974). Систематическое Корпоративное Планирование . Уайли.
• Брэдфорд и Дункан (2000). Упрощенное Стратегическое Планирование . Чендлер Хаус.
• Patrick J. Burkhart and Suzanne Reuss (1993). Успешное стратегическое планирование: руководство для некоммерческих организаций и организаций . Ньюбери Парк: Мудрые Публикации.
• L. Fahey and V. K. Narayman (1986). Макроэкологический анализ стратегического управления . Западное Издательство.
• Стивен Г. Хейнс (2004). Азбука стратегического управления: исполнительный брифинг и день планирования стратегического управления в 21 веке .
• T. Kono (1994) "изменение стратегии и культуры компании", долгосрочное планирование, 27, 5 (октябрь 1994), стр 85-97
• Филипп Котлер (1986), "Мегамаркетинг" В: Harvard Business Review . (Март-Апрель 1986)
• Теодор Левитт (1960) "маркетинговая близорукость", в: Harvard Business Review, (июль-август 1960)
• М. Лоренцен (2006). "Стратегическое планирование учебного программирования академической библиотеки."В: библиотеки Иллинойса 86, нет. 2 (лето 2006): 22-29.
• Р. Ф. Луш и В. Н. Луш (1987). Принципы маркетинга . Kent Publishing,
• Макс Маккеаун (2012), книга стратегии, FT Prentice Hall.
• Джон Нейсбитт (1982). Мегатренды: десять новых направлений, трансформирующих нашу жизнь . Макдональд.
• Эрика Олсен (2012). Комплект стратегического планирования для чайников, 2-е издание . John Wiley & Sons, Inc.
• Брайан Трейси (2000). 100 абсолютно нерушимых законов успеха в бизнесе . Берретт, Издательство Келера.