Теория ограничений

Теория ограничений (TOC) - это парадигма управления, которая рассматривает любую управляемую систему как ограниченную в достижении большего количества своих целей очень небольшим числом ограничений. Всегда существует по крайней мере одно ограничение, и TOC использует процесс фокусировки для выявления этого ограничения и реструктуризации остальной части организации вокруг него. TOC использует распространенную идиому "цепь не сильнее, чем ее самое слабое звено". Это означает, что процессы, организации и т. д. уязвимы, потому что самый слабый человек или часть всегда могут повредить или сломать их или, по крайней мере, отрицательно повлиять на результат.

История

Теория ограничений (TOC) - это общая философия управления , введенная Элиягу М. Голдраттом в его книге 1984 года под названием "Цель", которая направлена на то, чтобы помочь организациям постоянно достигать своих целей.Голдратт адаптировал эту концепцию к управлению проектами в своей книге "критическая цепь", опубликованной в 1997 году.

Более ранним пропагандистом аналогичной концепции был Вольфганг Мевес[2] в Германии с публикациями по теории энергонасыщенного управления (Machtorientierte Führungstheorie, 1963) и последующей его энерго-кибернетической системой (EKS, 1971), позже переименованной Engpasskonzentrierte Strategie (Bottleneck-focused Strategy) как более продвинутая теория узкихмест . Публикации Вольфганга Мевеса продаются через FAZ Verlag, издательство немецкой газеты Frankfurter Allgemeine Zeitung (Франкфуртская Общая газета). Однако парадигмальная Теория ограничений была впервые использована Голдратом.

Ключевым предположением

Основная предпосылка теории ограничений состоит в том , что организации можно измерять и контролировать с помощью вариаций трех показателей: пропускнойспособности , операционных расходови запасов. Запасы-это все деньги, которые Система вложила в покупку вещей, которые она намеревается продать. Операционные расходы-это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить запасы в пропускную способность. Пропускная способность-это скорость, с которой система генерирует деньги за счет продаж.

Прежде чем достичь самой цели, необходимо выполнить необходимые условия. К ним обычно относятся безопасность, качество, юридические обязательства и т. д. Для большинства компаний самой целью является получение прибыли. Однако для многих организаций и некоммерческих организаций зарабатывание денег является необходимым условием для достижения поставленной цели. Независимо от того, является ли это целью или необходимым условием, понимание того, как принимать обоснованные финансовые решения, основанные на пропускной способности, запасах и операционных расходах, является критическим требованием.

Пять шагов фокусировки

5х5

Теория ограничений основана на предположении, что скорость достижения цели целеориентированной системой (т. е. пропускная способность системы) ограничена по крайней мере одним ограничением.

Аргумент reductio ad absurdum заключается в следующем: если бы ничто не мешало системе достичь более высокой пропускной способности (т. е. больше единиц цели в единицу времени), ее пропускная способность была бы бесконечной – что невозможно в реальной системе.

Только путем увеличения потока через ограничение можно увеличить общую пропускную способность.

Предполагая, что цель системы сформулирована и ее измерения определены, шаги следующие::

1. Определите ограничения системы.
2. Решите, как использовать ограничения системы.
3. Подчините все остальное вышеприведенному решению(решениям).
4. Облегчите системные ограничения.
5. Внимание! Если на предыдущих шагах ограничение было нарушено, вернитесь к шагу 1, но не позволяйте инерции вызвать ограничение системы.

Цель коммерческой организации - "заработать больше денег сейчас и в будущем"[5], и ее измерения даются с помощью учета пропускной способности как: пропускная способность, запасыи операционные расходы.

Эти пять шагов фокусировки направлены на то, чтобы обеспечить, чтобы постоянные усилия по улучшению были сосредоточены на ограничении(ограничениях) организации. В литературе TOC это называется процессом постоянного совершенствования (POOGI).

Эти этапы фокусировки являются ключевыми этапами разработки конкретных приложений, упомянутых ниже.

Ограничения

Ограничение - это все, что мешает системе достичь своей цели. Существует множество способов проявления ограничений, но основной принцип ТОС заключается в том, что ограничений не существует десятками или сотнями. В любой данной системе есть по крайней мере один, но в лучшем случае только несколько. Ограничения могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Внутреннее ограничение проявляется тогда, когда рынок требует от системы больше, чем она может предоставить. Если это так, то организация должна сосредоточиться на обнаружении этого ограничения и выполнении пяти шагов фокусировки, чтобы открыть его (и потенциально устранить). Существует внешнее ограничение, когда система может производить больше, чем рынок готов нести. Если это так, то организация должна сосредоточиться на механизмах создания большего спроса на свои продукты или услуги.

Типы (внутренних) ограничений

1. * Оборудование: То, как в настоящее время используется оборудование, ограничивает способность системы производить более продаваемые товары/услуги.

• Люди: нехватка квалифицированных кадров ограничивает систему. Ментальные модели, удерживаемые людьми, могут вызвать поведение, которое становится ограничением.
• Политика: письменная или неписаная политика не позволяет системе делать больше.

Понятие ограничения в Теории ограничений аналогично, но отличается от ограничения, которое проявляется в математической оптимизации. В TOC ограничение используется в качестве фокусирующего механизма для управления системой. В оптимизации ограничение записывается в математические выражения, чтобы ограничить область решения (X не может быть больше 5).

Обратите внимание: организации имеют много проблем с оборудованием, людьми, политикой и т. д. (Разбивка – это именно разбивка, а не ограничение в истинном смысле понятия TOC). Ограничение-это ограничивающий фактор, который мешает организации получать больше пропускной способности (как правило, выручки от продаж), даже если все идет нормально.

Нарушение ограничения

Если пропускная способность ограничения повышена до такой степени, что оно больше не является ограничивающим фактором системы, это называется "разрывом" ограничения. Ограничивающим фактором теперь является какая-то другая часть системы, или он может быть внешним по отношению к системе (внешнее ограничение). Это не следует путать с нервным срывом.

Буферы

Буферы используются во всей теории ограничений. Они часто возникают как часть основных и второстепенных ступеней пяти ступеней фокусирования. Буферы помещаются перед управляющим ограничением, таким образом гарантируя, что ограничение никогда не будет голодать. Буферы также помещаются за ограничением, чтобы предотвратить нисходящий сбой от блокирования вывода ограничения. Буферы, используемые таким образом, защищают ограничение от изменений в остальной части системы и должны допускать нормальное изменение времени обработки и случайное расстройство (Мерфи) до и после ограничения.

Буферы могут представлять собой банк физических объектов перед рабочим центром, ожидающих обработки этим рабочим центром. Буферы в конечном счете выигрывают ваше время, как и во время до того, как работа достигает ограничения, и часто вербализуются как временные буферы. Всегда должно быть достаточно (но не чрезмерно) работы во временной очереди перед ограничением и адекватное пространство разгрузки за ограничением.

Буферы-это не маленькая очередь работ, которая находится перед каждым рабочим центром в системе канбан, хотя она аналогична, если рассматривать сборочную линию как управляющее ограничение. Предпосылкой теории является то, что при наличии одного ограничения в системе все остальные части системы должны иметь достаточную мощность, чтобы не отставать от работы при ограничении и наверстывать упущенное время. В сбалансированной линии, поддерживаемой Канбаном, когда один рабочий центр отключается на период дольше, чем позволяет буфер, вся система должна ждать, пока этот рабочий центр не будет восстановлен. В системе TOC единственная ситуация, когда работа находится в опасности, – это если ограничение не может быть обработано (либо из-за неисправности, болезни или "дыры" в буфере-если что-то идет не так, что буфер времени не может защитить).

Таким образом, управление буферами представляет собой важнейший атрибут теории ограничений. Существует много способов применения буферов, но наиболее часто используется визуальная система обозначения буфера тремя цветами: зеленым (хорошо), желтым (осторожно) и красным (требуется действие). Создание такого рода видимости позволяет системе в целом согласовываться и, таким образом, подчиняться необходимости ограничения целостным образом. Это также можно делать ежедневно в Центральном операционном зале, доступном для всех.

Типы растений

В словаре ТОС есть четыре основных типа растений. Нарисуйте поток материала от нижней части страницы к верхней, и вы получите четыре типа. Они определяют общий поток материалов через систему, а также дают некоторые подсказки о том, где искать типичные проблемы. Этот тип анализа известен как vati analysis, поскольку он использует нижние формы букв V, A, T и I для описания типов растений. Эти четыре типа могут быть объединены во многих отношениях в более крупных объектах, например "завод a, питающий завод V".

• V-завод: общий поток материала-один ко многим, например завод, который берет одно сырье и может производить много конечных продуктов. Классическими примерами являются мясокомбинаты или производители стали. Основная проблема на V-образных установках-это "ограбление", когда одна операция (а) сразу после точки расхождения "крадет" материалы, предназначенные для другой операции (Б). После того как материал был обработан а, он не может вернуться и быть пропущен через Б без существенной переработки.
• A-завод: общий поток материала является много-к-одному, например, на заводе, где многие узлы сходятся для окончательной сборки. Основная проблема на A-заводах заключается в синхронизации сходящихся линий таким образом, чтобы каждая поставляла конечную точку сборки в нужное время.
• Т-завод: общий поток-это поток I-завода (или имеет несколько линий), который затем разбивается на множество сборок (многие-ко-многим). Большинство изготовленных деталей используются в нескольких сборках, и почти все сборки используют несколько деталей. Хорошим примером могут служить индивидуальные устройства, такие как компьютеры. Т-заводы страдают как от проблем синхронизации а-заводов (детали не все доступны для сборки), так и от проблем ограбления V-заводов (одна сборка крадет детали, которые могли бы быть использованы в другой).
• I-завод: материальные потоки в последовательности, как в сборочном конвейере. Основная работа выполняется в прямой последовательности событий (один к одному). Ограничение - это самая медленная операция.

Из приведенного выше списка можно сделать вывод, что для нематериальных систем можно было бы нарисовать поток работы или поток процессов вместо физических потоков и прийти к аналогичным базовым структурам V, A, T или I. Проект, например, представляет собой А-образную последовательность работ, кульминацией которой является поставленный продукт (т. е. предполагаемый результат проекта).

Приложения

Фокусируя шаги, этот процесс продолжающийся улучшения , были приложены к изготавливанию, управлению проектом, цепи поставкы/распределению произвели специфические разрешения. Другие инструменты (главным образом "процесс мышления") также привели к применению ТОС в области маркетинга и продаж, а также финансов. Решение применительно к каждой из этих областей приведено ниже.

Операции

В рамках производственных операций и управленияоперациями решение направлено на то , чтобы вытягивать материалы через систему, а не выталкивать их в систему. Основной используемой методологией является барабанная буферная веревка (DBR) и вариация, называемая упрощенной барабанной буферной веревкой (S-DBR)

Drum-buffer-rope-это методология выполнения производства, основанная на том, что выход системы может быть только таким же, как выход при ограничении системы. Любая попытка произвести больше, чем то, что может обработать ограничение, просто приводит к накоплению избыточных запасов. Метод назван для его трех компонентов. Барабан это скорость, с которой физическое ограничение завода может работать: рабочий центр или машина или операция, которая ограничивает способность всей системы производить больше. Остальная часть растения следует за ударами барабана. График работы на барабане решает, что должна производить система, в какой последовательности производить и сколько производить.[10] они убеждаются что барабанчик имеет работу и что что-нибудь барабанчик обрабатывал не получает расточительствованным.

Буфер защищает барабан, так что к нему всегда течет работа. Буферы в DBR обеспечивают дополнительное время выполнения заказа сверх необходимого времени настройки и обработки материалов в потоке продукта. Поскольку эти буферы имеют в качестве единицы измерения время, а не количество материала, это заставляет систему приоритетов работать строго в зависимости от времени, когда ожидается поступление заказа в барабан. Каждое рабочее задание будет иметь оставшееся буферное состояние, которое может быть вычислено. Исходя из этого состояния буфера, рабочие заказы могут быть окрашены в красный, желтый и зеленый цвета. Красные порядки имеют самый высокий приоритет и должны быть обработаны в первую очередь, так как они проникли в большинство своих буферов, за которыми следуют желтый и зеленый. С течением времени этот статус буфера может измениться, и цвет, назначенный конкретному рабочему порядку, изменится вместе с ним.

Традиционный DBR обычно вызывает буферы в нескольких точках системы: ограничение, точки синхронизации и при доставке. S-DBR имеет буфер при транспортировке и управляет потоком работы через барабан с помощью механизма планирования нагрузки.

Канат-это рабочий спусковой механизм для установки. Заказы выпускаются в цех в одно "буферное время" до того, как они должны быть обработаны ограничением. Другими словами, если буфер равен 5 дням, то ордер освобождается за 5 дней до того, как он должен быть исполнен в ограничении. Ввод работы в систему раньше этого буферного времени, скорее всего, приведет к слишком высокому объему работы в процессе и замедлит работу всей системы.

Высокоскоростные автоматизированные производственные линии

Автоматизированные производственные линии достигают высоких показателей производительности и объемов выпуска продукции за счет внедрения автоматизированных решений, которые очень специфичны для конкретных задач. В зависимости от их конструкции и конструкции, эти машины работают на различных скоростях и емкостях и поэтому имеют различные уровни эффективности.

Ярким примером является использование автоматизированных производственных линий в производстве напитков. Системы розлива обычно имеют несколько машин, выполняющих части полного процесса розлива, от заполнения первичных контейнеров до вторичной упаковки и паллетирования.

Чтобы иметь возможность максимизировать пропускную способность, производственная линия обычно имеет разработанное ограничение. Это ограничение обычно является самым медленным и часто самым дорогим устройством на линии. Общая пропускная способность линии определяется этой машиной. Все другие машины могут работать быстрее и соединены конвейерами.

Конвейеры обычно имеют возможность буферизировать продукт. В случае остановки на машине, отличной от ограничения, конвейер может буферизировать продукт, позволяя машине ограничения продолжать работать.

Типичная установка линии такова, что при нормальной работе восходящие конвейеры от ограничительной машины всегда работают полностью, чтобы предотвратить голодание при ограничении, а нисходящие конвейеры работают пустыми, чтобы предотвратить резервное копирование при ограничении. Общая цель состоит в том, чтобы предотвратить незначительные остановки на машинах от воздействия ограничения.

По этой причине, когда машины удаляются от ограничения, они имеют возможность работать быстрее, чем предыдущая машина, и это создает V-образную кривую.]

Цепочка поставок и логистика

В целом, решение для цепочек поставок заключается в создании потока запасов, с тем чтобы обеспечить большую доступность и устранить излишки.

Распределительное решение TOC эффективно, когда используется для решения одного звена в цепочке поставок и, тем более, для всей системы, даже если эта система включает в себя множество различных компаний. Цель распределительного решения TOC состоит в том, чтобы создать конкурентное преимущество, основанное на экстраординарной доступности, путем уменьшения ущерба, причиняемого, когда поток товаров прерывается дефицитом и избытком.

Этот подход использует несколько новых правил для защиты доступности при меньшем количестве запасов, чем обычно требуется.

• Запасы хранятся в точке(точках) агрегирования как можно ближе к источнику. Такой подход обеспечивает сглаженный спрос в точке агрегирования, требуя пропорционально меньшего объема запасов. Распределительные центры, располагающие совокупным запасом, способны отгружать товары вниз по течению к следующему звену в цепочке поставок гораздо быстрее, чем это может сделать производитель по заказу.
• Следование этому правилу может привести к тому, что производитель make-to-order преобразуется в make-to-stock. Запасы, добавленные в точке агрегирования, значительно меньше, чем сокращение запасов ниже по потоку.
• Во всех местах складирования устанавливаются исходные буферы запасов, которые эффективно создают верхний предел запасов в этом месте. Размер буфера равен максимальному ожидаемому потреблению в пределах среднего RT, плюс дополнительный запас для защиты в случае задержки поставки. Другими словами, нет никакого преимущества в хранении большего количества запасов в месте, чем количество, которое может быть потреблено до того, как можно будет заказать и получить больше. Как правило, сумма наличной стоимости таких буферов на 25-75% меньше наблюдаемых в настоящее время средних уровней запасов.
• После того, как буферы были установлены, никакие заказы на пополнение не размещаются до тех пор, пока количество входящих (уже заказанных, но еще не полученных) плюс количество в наличии равны или больше, чем размер буфера. Следование этому правилу приводит к тому, что излишки запасов сбрасываются по мере их потребления.
• По любой причине, когда под рукой плюс входящий запас меньше, чем буфер, заказы размещаются как можно скорее, чтобы увеличить входящий запас, так что связь под рукой + входящий = буфер поддерживается.
• Для обеспечения правильного размера буферов даже при изменении темпов спроса и пополнения используется простой рекурсивный алгоритм, называемый управлением буферами. Когда уровень запасов в наличии находится в верхней трети буфера для полного RT, буфер уменьшается на одну треть (и не забывайте правило 3). В качестве альтернативы, когда запасы под рукой находятся в нижней трети буфера слишком долго, буфер увеличивается на одну треть (и не забывайте правило 4). Определение "слишком долго" может быть изменено в зависимости от требуемого уровня обслуживания, однако эмпирическое правило составляет 20% от RT. Перемещение буферов вверх более легко, чем вниз, поддерживается обычно большим ущербом, вызванным дефицитом, по сравнению с ущербом, вызванным избытком.
• Время пополнения (RT) - это сумма задержки после первого потребления после доставки, до размещения заказа плюс задержка после размещения заказа до тех пор, пока заказанный товар не прибудет в место заказа.

После управления запасами, как описано выше, следует предпринимать непрерывные усилия по сокращению RT, поздних поставок, минимальных количеств заказов поставщиков (как на SKU, так и на заказ) и дозирования заказов клиентов. Любые улучшения в этих областях автоматически улучшат как доступность, так и обороты запасов, благодаря адаптивному характеру управления буферами.

Складское место, которое управляет запасами в соответствии с TOC, должно помочь клиенту, не являющемуся TOC (нижестоящее звено в цепи поставок, будь то внутреннее или внешнее), управлять своим запасом в соответствии с процессом TOC. Этот тип справки может иметь форму управляемого поставщиком запаса (VMI). Связь распределения TOC просто расширяет свои методы определения размеров буфера и управления К инвентарям своих клиентов. Это приводит к сглаживанию спроса со стороны клиента и уменьшению размеров заказов на SKU. VMI приводит к улучшению доступности и оборачиваемости запасов как для поставщика, так и для клиента. Преимущества для клиентов, не являющихся TOC, достаточны для достижения цели капитализации на конкурентном преимуществе, давая клиенту повод быть более лояльным и дать больше бизнеса восходящему звену. Когда конечные потребители покупают больше, вся цепочка поставок продает больше.

Следует учитывать одно обстоятельство. Первоначально и только временно, цепочка поставок или конкретное звено может продавать меньше, поскольку избыточный запас в системе продается. Однако рост продаж за счет улучшения доступности является компенсирующим фактором. Нынешние уровни профицита и дефицита делают каждый случай различным.

Финансы и бухгалтерский учёт

Холистическое мышление, применяемое к финансовому применению, получило название учета пропускнойспособности .[16] учет пропускной способности предполагает, что можно исследовать влияние инвестиций и операционных изменений с точки зрения влияния на пропускную способность бизнеса. Это альтернатива учету затрат.

Основными показателями для представления ТОС о финансах и бухгалтерском учете являются: пропускная способность, операционные расходы и инвестиции. Пропускная способность рассчитывается исходя из объема продаж за вычетом "полностью переменных затрат", где полностью переменные затраты обычно рассчитываются как стоимость сырья, которое идет на создание проданного товара.(стр. 13–14)

Управление проектами

В этой области используется управление проектами критической цепи (CCPM). CCPM основан на идее, что все проекты выглядят как A-plants: все виды деятельности сходятся к конечному результату. Таким образом, для защиты проекта необходимо наличие внутренних буферов для защиты точек синхронизации и конечного буфера проекта для защиты всего проекта.

Маркетинг и продажи

Первоначально ориентированная на производство и логистику, TOC расширилась в области управления продажами и маркетинга. Его роль явно признается в области проектирования процессов продаж.[19] Для эффективного управления продажами можно применить барабанную буферную веревку к процессу продаж аналогично тому, как она применяется к операциям (см. реинжиниринг книги по процессу продаж ниже). Этот метод подходит, когда ваше ограничение находится в самом процессе продаж, или если вы просто хотите эффективную технику управления продажами, которая включает в себя темы управления воронкой и коэффициенты конверсии.

Мыслительные процессы

Основная статья: Мыслительные процессы (теория ограничений)

Мыслительные процессы - это набор инструментов, помогающих менеджерам пройти через этапы инициирования и реализации проекта. При использовании в логическом потоке они помогают пройти через процесс покупки:

1. * Добейтесь согласия по этой проблеме
2. * Добейтесь согласия относительно направления для решения
3. * Добейтесь согласия с тем что решение решает проблему
4. * Согласитесь преодолеть любые потенциальные негативные последствия
5. * Соглашайтесь преодолевать любые препятствия на пути реализации

Практикующие ТОС иногда относятся к ним отрицательно, как к работе через слои сопротивления изменениям.

Недавно дерево текущей реальности (CRT) и дерево будущей реальности (FRT) были применены к аргументированной академической работе.]

Несмотря на свое происхождение как производственный подход (Goldratt & Cox, the Goal: a process of Ongoing Improvement, 1992), методология Теории ограничений Голдратта (TOC) в настоящее время рассматривается как системная методология с прочными основаниями в области естественных наук (Mabin, 1999). С помощью своих инструментов для конвергентного мышления и синтеза "мыслительные процессы", которые лежат в основе всей методологии ТОС, помогают выявлять и устранять препятствия и направлять постоянное совершенствование и изменения в организациях (Dettmer H., 1998).

Процесс перемен требует выявления и принятия основных проблем; цели и средств достижения этой цели. Этот полный набор логических инструментов может быть использован для исследования, разработки и внедрения решений для отдельных лиц, групп или организаций. Каждый инструмент имеет свою цель, и почти все инструменты могут использоваться независимо (Cox & Spencer, 1998). Поскольку эти мыслительные инструменты предназначены для устранения последовательных "слоев сопротивления" и обеспечения коммуникации, это ускоряет обеспечение "покупки" групп. В то время как CRT (current reality tree) представляет собой нежелательные последствия текущей ситуации, FRT (the future reality tree), NBR (negative branch) помогают людям планировать и понимать возможные результаты своих действий. PRT (дерево предварительных условий) и TRT (дерево перехода) предназначены для создания коллективной поддержки и помощи на этапе внедрения. Логическими конструкциями этих инструментов или диаграмм являются логика необходимых условий, логика достаточных причин и строгие логические правила, которые используются для проверки причинно-следственных связей, моделируемых с помощью этих инструментов (Dettmer W. , 2006).

Краткое описание этих инструментов, вопросы, на которые они помогают ответить, и связанные с ними логические конструкции представлены в таблице ниже.

Т	Достаточное мышление -Если ... тогда ... "	Необходимое Мышление -Для того чтобы...мы должны"
Что же менять?	Дерево Текущей Реальности	Т
На что менять?	Дерево Будущей Реальности Отрицательные Резервации Филиалов	Испаряющееся облако
Как измениться?	Дерево Переходов	Дерево Предварительных Условий

Мыслительные процессы ТОС инструменты: используйте эти инструменты основаны на фундаментальных убеждениях ТОС, что организации а) по своей сути простой (взаимозависимость существует в организации). Б) желания, присущие гармонии (беспроигрышного решения возможны) в) по своей природе добрые (хорошие люди) и потенциал (люди и организации имеют потенциал, чтобы сделать лучше) (Голдратт Э. , 2009). В книге "через облака к решениям" Елена Федурко (Fedurko, 2013) утверждает, что основными направлениями применения инструментов ТП являются:

1. Создавать и совершенствовать навыки мышления и обучения
2. Чтобы принимать лучшие решения
3. Развивать ответственность за свои собственные действия через понимание их последствий
4. Чтобы справиться с конфликтами с большей уверенностью и беспроигрышными результатами
5. Исправить поведение с нежелательными последствиями
6. Помощь в оценке условий для достижения желаемого результата
7. Для оказания помощи в одноранговом посредничестве
8. Чтобы помочь в отношениях между подчиненными и начальством[править необходимо]

Развитие и практика

TOC был инициирован Голдратом, который до своей недавней смерти все еще был главной движущей силой развития и практики TOC. Существует сеть частных лиц и небольших компаний, слабо связанных в качестве практикующих специалистов по всему миру. TOC иногда называют "управление ограничениями". TOC-это большой объем знаний с сильной руководящей философией роста.

Критика

Критика, которая была направлена против TOC, включает в себя:

Заявленная субоптимальность барабана-буфера-каната

В то время как TOC положительно сравнивался с методами линейного программирования, д. Трич из Оклендского университета утверждает, что методология DBR уступает конкурирующим методологиям.Линхарес из Фонда Гетулио Варгасапоказал, что подход TOC к созданию оптимального ассортимента продукции вряд ли даст оптимальные результаты , поскольку он подразумевает, что P=NP.]

Непризнанный долг

Дункан (цитируемый Стейном) говорит, что TOC в значительной степени заимствует из системной динамики, разработанной Форрестером в 1950-х годах, и из Статистического управления процессами, которое восходит ко Второй мировой войне. И Норин Смит и Маки, в их независимом докладе о ТОС, отметить, что ряд ключевых понятий в ТОС "были темы в управленческом учете учебники на десятилетия".(p149) утверждается также[править] что Голдратт книги не признать, что ТОС заимствует из более, чем 40 лет предыдущей управления научных исследований и практике, в частности от метод оценки и анализа программ/ методкритического пути (PERT/CPM) и стратегия just in time.

Опровержение этой критики предлагается в книге Голдратта "что такое Теория ограничений и как она должна быть реализована?", а также в его аудиопрограмме "за пределами цели". В них Голдратт обсуждает историю дисциплинарных наук, сравнивает сильные и слабые стороны различных дисциплин и признает источники информации и вдохновения для процессов мышления и методологий критических цепочек. Статьи, опубликованные в ныне несуществующем журнале Theory of Constraints, ссылались на основополагающие материалы. Голдратт опубликовал статью[26] и выступил с докладами с заголовком "стоя на плечах гигантов", в котором он отдает должное многим ключевым идеям Теории ограничений. Голдратт много раз пытался показать корреляцию между различными методами улучшения.

Голдратт был подвергнут критике за недостаточную открытость в своих теориях, примером чего является то, что он не выпускает алгоритм, который он использовал для оптимальной системы обучения производительности.[28] Некоторые считают его ненаучным, так как многие из его теорий, инструментов и методов не являются частью общественного достояния, а скорее частью его собственной системы извлечения прибыли из его идей. По мнению Гупты и Снайдера (2009), несмотря на то, что в настоящее время ТОС признается подлинной философией управления, она все еще не продемонстрировала своей эффективности в научной литературе и поэтому не может считаться академически достойной называться широко признанной теорией. ТОС нуждается в дополнительных тематических исследованиях, которые доказывают связь между внедрением и улучшением финансовых показателей. Nave (2002) утверждает, что TOC не учитывает сотрудников и не дает им возможности участвовать в производственном процессе. Он также заявляет, что кто не рассматривает неудачную политику в качестве сдерживающих факторов.[30] напротив, Мукерджи и Чаттерджи (2007) утверждают, что большая часть критики работы Голдратта была сосредоточена на отсутствии строгости в его работе, но не на узком подходе, который является двумя различными аспектами проблемы.

Сертификация и образование

Теория ограничений Международная сертификационная организация (TOCICO) является независимым некоммерческим объединенным обществом, которое устанавливает экзамены для обеспечения последовательного стандарта компетентности. Он находится под наблюдением совета академических и промышленных экспертов. Здесь же проходит ежегодная международная конференция. Работа, представленная на этих конференциях, представляет собой основное хранилище текущих знаний.

См. также

• Линейное программирование
• Список тем теории ограничений
• Промышленное машиностроение
• Ограничивающий фактор
• Системное мышление – критическое системное мышление – совместные ловушки принятия решений
• Двенадцать пунктов кредитного плеча донеллы Медоуз
• Ограничение (устранение неоднозначности)
• Мыслители
• Пропускная способность
• Шаг определения скорости
• Закон минимума Либиха

Читать

.goalsys.com/books/documents/HICSSPaper.pdf

• Лепор И Коэн, Доменико И Одед (1999). Деминг и Голдрат: Декалог. Грейт Баррингтон (Массачусетс): North River Press. p. 179..
• Кокс, Джефф; Голдратт, Элиягу М. (1986). Цель: процесс постоянного совершенствования. [Great * Barrington, Massachusetts]: North River Press. .

Деттмер, Х. Уильям. (2003). Стратегическая навигация: системный подход к бизнес-стратегии. [Милуоки, Висконсин]: ASQ Quality Press. p. 302. .

• Деттмер, Х. Уильям. (2007). Процесс логического мышления: системный подход к решению сложных задач. [Милуоки, Висконсин]: ASQ Quality Press. p. 413.
• Голдратт, Элияху М. (1994). Это не удача. [Great Barrington, Massachusetts]: North River Press. .
• Goldratt, Eliyahu M. (1997). Критическая цепь. [Great Barrington, Massachusetts]: North River Press.
• Кэрол А. Птак; Голдратт, Элиягу М.; Эли Шрагенхайм. Это Необходимо, Но Недостаточно. [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: Издательство "Норт-Ривер Пресс".
• Goldratt, Eliyahu M. (1998). Очерки по Теории ограничений. [Great Barrington, Massachusetts]: North River Press. .
• Голдратт, Элияху М. (1990). Теория ограничений. [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: Издательство "Норт-Ривер Пресс".
• Голдратт, Элияху М. За пределами цели: Элияху Голдратт говорит о Теории ограничений (ваш тренер В коробке). Тренерская Серия. .
• Лиза Лэнг (Январь 2006 Года). Достижение жизнеспособного видения: Теория ограничений стратегический подход к быстрому устойчивому росту. Throughput Publishing, Inc.
• Голдратт, Элияху М. (1990). Синдром стога сена: отсеивание информации из океана данных. [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: Издательство "Норт-Ривер Пресс".
• Fox, Robert; Goldratt, Eliyahu M. (1986). Гонка. [Great Barrington, Massachusetts]: North River Press.
• Schragenheim, Eli. (1999). Дилеммы менеджмента. [Boca Raton, Florida]: St. Lucie Press. p. 209 .
• Schragenheim, Eli & Dettmer, H. William. (2000). Производство на варп-скорости: оптимизация финансовых показателей цепочки поставок. [Бока-Ратон, Флорида]: St. Lucie Press, стр. 342.
• Шрагенхайм, Эли, Деттмер, Х. Уильям и Паттерсон, Дж. Уэйн. (2009). Управление цепочкой поставок на скорости искривления: интегрирующ систему от конца к концу. [Бока-Ратон, Флорида]: CRC Press. p. 220.
• John Tripp TOC Executive Challenge a Goal Game.
• Голдратт, Элиягу М. Продакшн TOC Way с симулятором. Издательство "Норт-Ривер Пресс", Грейт-Баррингтон, Массачусетс.
• Stein, Robert E. (3 Июня 2003). Реинжиниринг Производственной Системы. Марсель Деккер.
• Stein, Robert E. (14 Февраля 1997). Теория ограничений. Марсель Деккер. .
• Джейкоб, Ди; Бергланд, Сюзан; Кокс, Джефф (29 Декабря 2009 Года). Скорость: сочетание бережливого производства, шести сигм и теории ограничений для достижения прорывной производительности. Free Pre. p. 320.
• Dettmer, H (1998). Теория ограничений логический подход к совершенствованию системы (PDF).
• Федурко, Дж .через облака к решениям: работа с облаками Удэ и Удэ. Эстония: Ou Vali Press.

Пруф

w.wgtn.ac.nz/som/research/theory-of-constraints

• .tocinstitute.org/theory-of-constraints.html
• .tocinstitute.org/five-focusing-steps.html
• .dbrmfg.co.nz/