Управление конфликтами
Управление конфликтами - это процесс ограничения негативных аспектов конфликта при одновременном увеличении позитивных аспектов конфликта. Цель управления конфликтами заключается в повышении эффективности обучения и групповых результатов, включая эффективность или результативность в организационной среде. С лучшими улучшениями Правильно управляемый конфликт может улучшить результаты группы.
Разрешение конфликтов[править]
Разрешение конфликтов включает в себя сокращение, устранение или прекращение всех форм и типов конфликтов. Пять стилей управления конфликтами, определенных Томасом и Килманом: конкуренция, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление.
Предприятия могут извлечь выгоду из соответствующих типов и уровней конфликтов. Это цель управления конфликтами, а не их разрешения. управление конфликтами не подразумевает разрешение конфликтов.
Управление конфликтами сводит к минимуму негативные последствия конфликта и способствует позитивным результатам конфликта с целью улучшения обучения в организации.
Правильно управляемый конфликт повышает уровень организационного обучения за счет увеличения числа задаваемых вопросов и побуждает людей оспаривать статус-кво.
Организационный конфликт на межличностном уровне включает споры между коллегами, а также конфликт между руководителем и подчиненным. Партийное посредничество (ДПМ) является медиативным подходом, особенно подходящим для споров между коллегами, коллегами или коллегами, особенно глубоко укоренившихся межличностных конфликтов, мультикультурных или многоэтнических споров. Посредник выслушивает каждую сторону отдельно на предварительном совещании или предварительном посредничестве, прежде чем когда-либо выносить ее на совместное заседание. Часть Предкавказья также включает коучинг и ролевые игры. Идея заключается в том, чтобы стороны научились прямо разговаривать со своим противником на совместном заседании. Некоторые уникальные проблемы возникают, когда организационные споры затрагивают руководителей и подчиненных. Согласованная служебная аттестация (НПД) является инструментом улучшения коммуникации между руководителями и подчиненными и особенно полезна в качестве альтернативной модели посредничества, поскольку она сохраняет иерархическую власть руководителей, поощряя диалог и устраняя расхождения во мнениях.
Ориентации на конфликт[править]
Существует три направления конфликта: проигрыш-проигрыш, выигрыш-проигрыш и выигрыш-выигрыш . Проигрышная ориентация-это тип конфликта, который имеет тенденцию заканчиваться отрицательно для всех вовлеченных сторон. Ориентация на выигрыш и проигрыш приводит к победе одной стороны, обычно за счет другой. Беспроигрышная ориентация является одним из наиболее важных понятий для разрешения конфликтов. Беспроигрышное решение, достигнутое путем интегративного торга, может быть близким к оптимальному для обеих сторон. Этот подход предполагает скорее кооперативный, чем конкурентный подход.
Хотя беспроигрышная концепция является идеальной ориентацией, в американской культуре постоянно укрепляется представление о том, что может быть только один победитель:
"Победно-проигрышная ориентация вырабатывается в нашем обществе в спортивных соревнованиях, приеме на академические программы, системах продвижения промышленности и так далее . Люди склонны обобщать от своих объективных ситуаций выигрыша-проигрыша и применять эти события к ситуациям, которые не являются объективно фиксированными пирогами ".
Такой менталитет может быть разрушительным при общении с различными культурными группами, создавая барьеры в переговорах, разрешении и компромиссе; он также может привести к тому, что "проигравший" почувствует себя посредственным. Когда беспроигрышная ориентация отсутствует в переговорах, могут наблюдаться различные реакции на конфликт.
Ранние модели управления конфликтами[править]
Блейк и Мутон (Blake and Mouton, 1964) одними из первых представили концептуальную схему классификации способов (стилей) обработки межличностных конфликтов в пяти типах: принуждение, снятие, сглаживание, компрометация и решение проблем.
В 1970-х и 1980-х годах исследователи начали использовать намерения вовлеченных сторон для классификации стилей управления конфликтами, которые они включали в свои модели. И Томас (1976), и Пруитт (1983) предложили модель, основанную на озабоченностях сторон, вовлеченных в конфликт. Сочетание заботы сторон о своих собственных интересах (т. е. напористость) и их забота об интересах тех, кто сидит за столом переговоров (т. е. сотрудничество), породила особый стиль управления конфликтами. Пруитт назвал эти стили уступчивыми (низкая самоуверенность/высокая кооперативность), решающими проблемы (высокая самоуверенность/высокая кооперативность), бездействующими (низкая самоуверенность/низкая кооперативность) и спорящими (высокая самоуверенность/низкая кооперативность). Пруитт утверждает, что решение проблем является предпочтительным методом при поиске взаимовыгодных вариантов (win-win).
Модель кхуна и пула[править]
Хун и пул (2000) создали аналогичную систему управления групповыми конфликтами. В своей системе они разделили конфронтационную модель Козана на две подмодели: дистрибутивную и интегративную.
- Распределительный-здесь конфликт рассматривается как распределение фиксированного количества положительных результатов или ресурсов, где одна сторона в конечном итоге выиграет, а другая проиграет, даже если они выиграют некоторые уступки.
- Интегративные группы, использующие интегративную модель, рассматривают конфликт как возможность интеграции потребностей и проблем обеих групп и достижения наилучшего результата. Эта модель имеет больший акцент на компромисс, чем распределительная модель. Кхун и пул обнаружили, что Интегративная модель приводит к последовательно лучшим результатам, связанным с задачами, чем те, которые используют дистрибутивную модель.
Метатаксономия децерча и Маркса[править]
DeChurch and Marks (2001) изучили литературу по управлению конфликтами в то время, и Ni установил, что, по их утверждению, было "метатаксономией", которая охватывает все другие модели.
Они утверждали, что все остальные стили имеют присущие им два измерения:
- активность ("степень, в которой конфликтное поведение производит ответное и прямое, а не инертное и косвенное впечатление"). Высокая активность характеризуется открытым обсуждением разногласий во мнениях при полном следовании собственным интересам.
- приятность ("степень, в которой конфликтное поведение производит приятное и расслабленное, а не неприятное и напряженное впечатление"). Высокая степень согласия характеризуется попыткой удовлетворить все вовлеченные стороны.
В исследовании DeChurch and Marks, проведенном для подтверждения этого разделения, активность не оказала существенного влияния на эффективность разрешения конфликтов, но приемлемость стиля управления конфликтами, каким бы он ни был, оказала положительное влияние на то, как группы относились к тому, как конфликт управлялся, независимо от результата.
Мета-модель Рахима[править]
Рахим (2002) отметил, что ученые-управленцы согласны с тем, что нет единого наилучшего подхода к тому, как принимать решения, вести или управлять конфликтом.
В аналогичном ключе, вместо того, чтобы создавать очень специфическую модель управления конфликтами, Рахим создал метамодель (во многом так же, как DeChurch и Marks, 2001, создали метатаксономию) для стилей конфликтов, основанных на двух измерениях: заботе о себе и заботе о других.
В этих рамках существуют пять подходов к управлению: интеграция, подчинение, доминирование, избегание и компрометация.
- Интеграция предполагает открытость, обмен информацией, поиск альтернатив и изучение различий, чтобы решить проблему приемлемым для обеих сторон образом.
- Обязательство связано с попыткой свести к минимуму различия и выделить общие черты для удовлетворения озабоченности другой стороны.
- Доминируя в этом стиле, одна сторона изо всех сил старается добиться своей цели и в результате часто игнорирует потребности и ожидания другой стороны.
- Избегая здесь, сторона не может удовлетворить свое собственное беспокойство, а также беспокойство другой стороны.
- Компромисс предполагает взаимные уступки, когда обе стороны отказываются от чего-то, чтобы принять взаимоприемлемое решение.
Управление международными конфликтами[править]
Особое внимание следует уделять урегулированию конфликтов между двумя сторонами из различных культур. В дополнение к повседневным источникам конфликта, "недоразумения, и от этого контрпродуктивные, псевдоконфликты, возникают, когда члены одной культуры неспособны понять культурно определенные различия в коммуникативных практиках, традициях и обработке мысли".Действительно, это уже наблюдалось в литературе по бизнес-исследованиям.
Реннер (Renner, 2007) рассказал о нескольких эпизодах, когда менеджеры из развитых стран переезжали в менее развитые страны для разрешения конфликтов внутри компании и встречались с небольшим успехом из-за их неспособности адаптироваться к стилям управления конфликтами местной культуры.
В качестве примера в исследовании Козана, упомянутом выше, он отметил, что азиатские культуры гораздо чаще используют модель гармонии управления конфликтами. Если сторона, действующая по модели гармонии, вступает в конфликт со стороной, использующей более конфронтационную модель, возникнут недоразумения выше и выше тех, которые порождены самим конфликтом.
Управление международными конфликтами и связанные с ними культурные проблемы являются одной из основных областей исследований в этой области в то время, поскольку существующих исследований недостаточно для того, чтобы иметь дело с постоянно растущими контактами между международными организациями.
Применение[править]
Высшее образование[править]
Поскольку только 14% исследуемых университетов сообщают об обязательных курсах по этому предмету, и до 25% дня менеджера тратится на борьбу с конфликтами, образование должно пересмотреть важность этого предмета. Предмет требует особого внимания, чтобы позволить студентам иметь дело с управлением конфликтами.
"Предоставление большего количества тренингов по управлению конфликтами в бизнес-программах бакалавриата может помочь повысить эмоциональный интеллект будущих менеджеров ."Улучшение эмоционального интеллекта показало, что сотрудники были более склонны использовать навыки решения проблем, а не пытаться торговаться.
Студенты должны иметь хороший набор социальных навыков. Хорошие коммуникативные навыки позволяют руководителю достигать межличностных ситуаций и конфликтов. Вместо того чтобы сосредотачиваться на конфликте как на проблеме поведения, сосредоточьтесь на его коммуникации.
С пониманием необходимых коммуникаций, студент получит способность, необходимую для различения природы и типов конфликтов. Эти навыки также учат, что относительный и процедурный конфликт нуждается в высокой степени непосредственности для разрешения. Если эти два конфликта не будут решены быстро, сотрудник станет неудовлетворенным или будет работать плохо.
Реагирование также является обязанностью компаний. Один из вариантов заключается в определении навыков, необходимых в доме, но если навыки для создания справедливости на рабочем месте уже отсутствуют, возможно, лучше обратиться за помощью к сторонней организации, такой как центр оценки развития.
По словам Руппа, Болдуина и Башура, эти организации "стали популярным средством обеспечения коучинга, обратной связи и возможностей для обучения на опыте". их основное внимание уделяется справедливости и тому, как это влияет на отношение и производительность сотрудников.
Эти организации обучают компетенциям и тому, что они означают. студенты тогда участвуют в моделированиях. Несколько наблюдателей оценивают и записывают, какие навыки используются, а затем возвращают эту обратную связь участнику. После этой оценки участникам дается еще один набор симуляций для использования полученных навыков. Еще раз они получают дополнительные отзывы от наблюдателей в надежде, что обучение может быть использовано на их рабочем месте.
Обратная связь, которую получает участник, является подробной, поведенчески специфичной и высококачественной. Это необходимо для того, чтобы участник научился изменять свое поведение. в этой связи также важно, чтобы участник нашел время для саморефлексии, чтобы могло произойти обучение.
После использования программы оценки могут быть разработаны планы действий на основе количественных и качественных данных.
Консультирование[править]
Когда личный конфликт приводит к разочарованию и потере эффективности , консультирование может оказаться полезным противоядием. Хотя немногие организации могут позволить себе роскошь иметь в штате профессиональных консультантов, с учетом определенной подготовки руководители могут выполнять эту функцию. Недирективное консультирование, или" слушание с пониманием", немного больше, чем быть хорошим слушателем — что-то каждый менеджер должен быть.
Иногда простого процесса выражения своих чувств–то есть выражения их заинтересованному и понимающему слушателю-достаточно для того, чтобы облегчить разочарование и дать возможность расстроенному человеку перейти к решающему проблему настроению, более способному справиться с личными трудностями, которые отрицательно влияют на его работу. Ненаправленный подход является одним из эффективных способов для менеджеров иметь дело с разочарованными подчиненными и коллегами.
Существуют и другие более прямые и более диагностические способы, которые могут быть использованы в соответствующих обстоятельствах. Большая сила ненаправленного подхода (ненаправленное консультирование основано на клиентоцентрированной терапии Карла Роджерса), однако, заключается в его простоте, эффективности и в том, что он сознательно избегает диагностирования и интерпретации эмоциональных проблем менеджером-консультантом, что потребует специальной психологической подготовки. Никто никогда не пострадал от того, что его слушают сочувственно и понимающе. Напротив, такой подход помог многим людям справиться с проблемами, которые мешали их эффективности на работе.